資金難企業の事業資金調達に関する過去の記事はこちら

 

売掛金買取センターでは、日頃様々な業種業態の経営者様、経理ご担当者様と
お話する機会がございますが、手持ち現金(キャッシュ)についての意識をあまりもたれていない方もいらっしゃいます。

“見込んでいたはずの収入が取引先が支払い不能になり入ってこなくなった”

こういった外的要因で一気に経営が傾く企業も多いものです。
一度、お手持ちの売掛債権などを調べていただいた上で
有事に備えた手持ち資金調達をされたいということでしたら、

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今回の記事では、キャッシュフロー分析の重要性について執筆されたコラムが
非常に興味深かったので共有致します。
財務に強い経営者を目指している方必見です!
常にチェックすべきは売掛金と在庫という表現はまさに的を射ていると思います。

経営者オンラインより引用

黒字なのに倒産!?キャッシュフロー分析は何故重要なのか?

黒字倒産って何ですか?

「黒字倒産」という言葉を何らかの形で目にしたことのある方は多いのではないでしょうか。黒字倒産とは文字通り、財務上の損益は黒字を保っているにも関わらず、企業が倒産状態に陥ることです。そしてこの現象は、実はどんな経営者でも決して「自分には無関係」と笑ってはいられない身近な問題です。では黒字倒産とは具体的にはどのようなことなのでしょうか?ここでは黒字倒産の理由と、キャッシュフローとの関係について考えてみたいと思います。

利益が出ているのに倒産する理由

企業として売上が立ち、それが費用を上回って推移している場合、当然企業は「黒字」の状態です。そして実際に経営は順調なはずです。しかしそんな時でも、仕入れの支払いや事務所の家賃など繰り返していくと、だんだん銀行のお金が減っていくことがあります。ただ、あくまでも経営は黒字です。よって、「黒字だから大丈夫」と思うのが普通です。そして実際に売上の入金があると、その時点で支払いをすませることもできます。しかし、なぜかだんだんと売上による入金よりも、毎月の支払が多くなっていきます。しつこいですが「経営上は黒字のはずなのに」、です。
そしてこの「売上による入金<必要な支払」の状態が続くようになると、現金が枯渇し始めて仕入れ先に代金を支払えなくなったり、家賃の引き落としが滞り始めます。仕方なくとりあえずの資金繰りを行おうとして銀行に行っても、そのときはすでに銀行は融資を受けてくれず、気づくと現金不足で経営存続の道が絶たれていたりします。このような状況になることが、黒字倒産です。
そして、その根本的理由は「現金がない」という状態が続くことによるものです。損益上は黒字で利益が出ていても、経営継続に必要な「現金=キャッシュ」が存在していないのです。「利益はあってもキャッシュがない」、これが黒字倒産と呼ばれるものなのです。ではなぜ、利益が出ているにもかかわらずキャッシュが存在していないのでしょうか。

チェックすべきは売掛金と在庫!

例えば小売業などの場合、企業は消費者に直接商品を売っています。そして商品を売った代金は、消費者からすぐに企業に入ってきます。消費者がクレジットカードで支払ったとしても、通常は月1~2回の締日があり、その時に消費者がクレジットカード会社に入金しているか否かにかかわらず、クレジットカード会社から企業に入金されます。よって小売業などの場合は、基本的に黒字倒産というのは起きにくい取引形態になっています。しかし、企業と企業が取引を行ういわゆるBtoBの取引の場合、その取引はいわゆる「掛け」で行われます。企業の営業担当者が取引先に現金を持っていくということはありません。このような場合は、「黒字倒産」があり得ることになります。
ここで、例として以下のようなケースを考えてみます。
≪法人向けITシステム構築のZ社≫
(Z社の現在の預金とシステム構築にかかる費用)
・現在の預金:1000万円
・月次費用(家賃や人件費、光熱費など):50万円/月
・システム構築のためのサーバ費用:200万円/台
・システム構築期間:3か月/台
・システム構築1台あたりに必要なアルバイトの人数:1人/台
・エンジニアの1人あたりのアルバイト費用:30万円/月
Z社は預金が1000万円あり、家賃や人件費も安くおさえています。これを見ると特に経営に問題があるようには思えません。Z社はその高い技術が認められ、4月に利益率の高いシステム構築をA社とB社から請け負うことができました。その内容は以下です。
A社との契約内容:
6月末に1台、9月末に1台を納品し、12月末に2000万円を支払う。
B社との契約内容:
12月末に1台を納品し、1月末に1000万円を支払う。
そしてZ社は、契約が決まった3台のシステムを同時に構築することにして、以下のように作業を進めました。
4月 3台のサーバを仕入れ、3人のエンジニアをアルバイトで雇ってシステム構築を開始。
6月 3台のシステム構築を終了し、A社に1台目を納品。
9月 A社に2台目を納品。
12月 B社に1台納品。
しかし、実際には作業を開始して間もなく、資金がショートしてしまいました。そして家賃や光熱費の支払いに滞り、業務を継続することが不可能になってしまったのです。Z社は以下のような経営を行っていました。
(単位のない数字は費用、()はその累計です。)
4月 月次費用50+アルバイト費用90+サーバ費用600=740
5月 月次費用50+アルバイト費用90=140(880)
6月 月次費用50+アルバイト費用90=140(1020) ←資金がショート!
7月 月次費用50(1070)
8月 月次費用50(1120)
9月 月次費用50(1170)
10月 月次費用50(1220)
11月 月次費用50(1270)
12月 月次費用50(1320) ←2000万円入金
1月 月次費用50(1370) ←1000万円入金
2月 月次費用50(1420)
3月 月次費用50(1470)

会計上は売上が3000万円、費用は1470万円と大幅な黒字です。しかし何と6月には費用の累計が1020万円となり、預金の1000万円がなくなって資金がショートしていたのです。そして、12月と1月の入金までの間、資金繰りを行うことができずに、事業が続けられなくなってしまったのです。これには2つ理由があります。

1.A社との支払いを掛けにし、かつ6月と9月の納品にも関わらず、その入金が12月だったこと。
Z社はA社との契約の支払いを2台納品してから3か月後の掛け払いにしていました。今回の場合、A社への6月納品の商品の支払いをその1か月後の7月にしていれば、ショート期間は1か月です。1か月なら待ってもらえたかもしれません。
2.一気に3台のシステム構築を行い、2台を在庫にしていたこと。

Z社は期初に3台すべてのシステム構築を行い、2台は在庫として保管していました。もし、納期に合わせて1台ずつシステム構築を行っていれば、支出は以下のようになります。
(単位のない数字は費用、()はその累計です。)
4月  月次費用50+アルバイト費用30+サーバ費用200=280
5月  月次費用50+アルバイト費用30=80(360)
6月  月次費用50+アルバイト費用30=80(440)
7月  月次費用50+アルバイト費用30+サーバ費用200=280(720)
8月  月次費用50+アルバイト費用30=80(800)
9月  月次費用50+アルバイト費用30=80(880)
10月 月次費用50+アルバイト費用30+サーバ費用200=280(1160) ← ここでショート!
11月 月次費用50+アルバイト費用30=80(1240)
12月 月次費用50+アルバイト費用30=80(1320) ←2000万円入金
1月  月次費用50(1370) ←1000万円入金
2月  月次費用50(1420)
3月  月次費用50(1470)
この場合も、仮に入金が12月だったとしてもショート期間は2か月と大幅に短縮されます。かつ、仮にA社の支払時期を変更していたとすると、資金はショートせずにすんだということになります。このように、売上や費用の計上と、実際のお金の流れは「別物」なのです。

キャッシュフローが大切なワケ

ここで大切になってくるのが、「キャッシュフロー」という考え方です。帳簿上の収入や利益ではなく、実際に「キャッシュ」の行方はどうなっているのかを知るということです。特に規模が小さい、あるいは創業間もない企業の場合、資金の回収を顧客にせまることは難しく、支払いの先延ばしに応じてくれる仕入先もあまりありません。「収入は遅くなり、支払いは早くなる」というのが現実です。よって、上記のように現金収支を可視化する「資金繰表」などを使った「キャッシュの管理」が非常に大切であるということになるのです。

キャッシュは最大の「武器」

企業にとって、キャッシュは最大の「武器」です。収入に関しては、取引先の経営環境によっても変わってきます。販売しても取引先が支払不可能となってしまった場合などは、見込んでいた収入が入らなくなる可能性もあります。その際に自社にキャッシュがなければ、その影響で経営が一気に危うくなる可能性があります。リーマンショックや東日本大震災の際、企業が一斉に「手元資金」を厚くし始めたのはこのためです。「黒字経営」に安心せず、キャッシュフローを常に意識した経営が必要であると言えるのです。